Coaching d’un directeur financier dans l’industrie - Management
Le coaching s'est concentré sur le renforcement de ses compétences en management et en leadership, notamment avec ses collaborateurs directs. À la fin du coaching, il était capable de développer et de responsabiliser son équipe. Il a également amélioré sa capacité à déléguer et à accompagner le changement. A la fin du coaching, son manager a dit lors du bilan tripartite qu’il l’avait vu évoluer d’expert reconnu techniquement à un vrai leader d’équipe.
Coaching d’une DRH dans l’Energie – Réussir sa prise de poste
Le coaching lui a permis de renforcer sa confiance en elle et son assertivité pour pouvoir se positionner comme un véritable business partner. Le coaching l'a également aidée à développer une vision stratégique basée sur une véritable compréhension des défis métiers des autres départements de l'entreprise. À la fin du coaching, elle a réalisé une excellente évaluation de fin d’année et un questionnaire de feedback à 360 ° qui a révélé de très bons résultats en termes de vision stratégique, d’orientation business et de communication interpersonnelle.
Coaching d’un directeur des ventes dans l’informatique – communication interpersonnelle
Le coaching visait à assouplir une communication parfois inappropriée et un peu trop raide, en particulier dans des situations stressantes et avec ses pairs dans la coopération transversale. Grâce au coaching, il a pu exprimer ses besoins et ses demandes de manière constructive, faire preuve de plus d'empathie et de compréhension des besoins des autres, ce qui lui a permis de renforcer la qualité de ses relations au travail.
Coaching d’un directeur d’usine dans l’ingénierie - surcharge de travail.
Le coaché se sentait débordé dans un état proche du burn out. Le coaching l'a aidé à mieux gérer son temps et ses priorités, à prendre du recul par rapport aux activités quotidiennes à court terme. Au terme du coaching, il a réussi à investir davantage son temps sur les priorités stratégiques, les défis à moyen et à long terme et les projets à forte valeur ajoutée. Il a également indiqué qu'il avait amélioré sa capacité à déléguer et à maintenir un meilleur équilibre de vie professionnelle et personnelle.
Coaching d’une directrice de magasin en grande distribution - Management
Les 2 principaux objectifs du coaching étaient de développer sa posture managériale et sa capacité à renforcer les compétences de son équipe. En travaillant sur son leadership et en proposant une série d'ateliers à son équipe, la coachée s’est d’abord repositionnée, a redéfini la gouvernance de son organisation, puis a permis le développement de ses managers, conduisant ces derniers à s'engager, à prendre leurs responsabilités et à générer des résultats dépassant les objectifs prévus sur l’année (Action type et MBTI ont été utilisés à titre d’interventions spécifiques).ont été utilisés à titre d’interventions spécifiques).
Coaching d’un senior manager dans la banque – développement du potentiel
Dans le cadre d'un programme de développement managérial, le co-coaching et le co-développement ont été utilisés pour renforcer les compétences managériales. À la fin du programme, les participants ont dit qu’ils avaient découvert la puissance du style manager-coach pour développer leur équipe, renforcer leur engagement et leur motivation.
Coaching d’un directeur général et de son comité de direction dans l’industrie pharmaceutique – Coaching d’équipe
Les objectifs étaient d’améliorer la cohésion et le travail d'équipe au sein du comité de direction. Au terme du coaching, les directeurs ont estimé qu’ils avaient considérablement amélioré leur efficacité collective, leur confiance les uns dans les autres et leur collaboration transversale.
Coaching d’une directrice marketing dans le luxe – mobilité interne.
Suite à la suppression de poste de la coachée dans un contexte de réorganisation, le coaching lui a permis de retrouver confiance en elle et de se préparer efficacement aux entretiens de recrutement interne. Avant la fin du coaching, elle a été promue à un poste de directrice générale de filiale à l’étranger qui correspondait à son rêve professionnel.
Coaching d’une directrice technique dans l’agro-alimentaire – Confiance en soi
Le coaching visait à renforcer sa confiance en elle, son impact et sa capacité à influencer. À la suite du coaching, elle s’est sentie plus confiante, assertive et convaincante.